はじめによんでください

新しい成長市場を見 出す

On  Discovering New and Emerging Markets

池田光穂

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■持続的技術と破壊的技術のマネージメントの違い:前者は予測不可能、後者は可能のと ころが見極めのポイントか?

存在しない市場は分析できない:[そのため]企業と顧客がともに市場を見いだす必要がある。破壊的技術の用途 となる市場は、開発の時点では単にわからないのではなく、知り得ない。したがって、破壊的イノベー ションに直面したときにマネージャーが打ち出す戦略と計画は、実行するための計画というより、学習 し、発見するための計画であるべきだ。市場の将来はわかっていると思い込んでいるマネージャーと、 発展中の市場の不透明性を認識しているマネージャーとでは、計画や投資のしかたがまったく異なるた め、このことは理解しておくべき重要なポイントである」(クリステンセン 2001:197)。
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"Markets that do not exist cannot be analyzed: Suppliers and customers must discover them together. Not only are the market applications for disruptive technologies unknown at the time of their development, they are unknowable. The strategies and plans that managers formulate for confronting disruptive technological change, therefore, should be plans for learning and discovery rather than plans for execution. This is an important point to understand, because managers who believe they know a market's future will plan and invest very differently from those who recognize the uncertainties of a developing market" (Christensen 2011:143).
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・持続的技術と破壊的技術の市場予測
【ディスクドライブ】
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・HPの1.3インチ・キティ・ホー ク・ドライブの市場の見極め
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ホンダの北米オートバイ業界への進出

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・川島喜八郎
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「ホンダには、洗練された広告キャン ペーンを実施する資金はなかった。しかし、友人とダート・ツーリングに出かけたUCLA の学生が、広告の講義用のレポート作成にあたって、「すばらしい人びと、ホンダに乗る」という新聞広告のスローガンを思いついた。この学生は、教師に促さ れてこのアイデアを広告代理店に持ち込み、それを代理店がホンダに持ち込み、ついに賞を受けるほどの広告キャンペーンとなった。もちろん、こういった思い がけない出来事のあとには、ホンダは世界一流の設計技術と生産手法を駆使し、何度も価格を引き下げながら、製品の品質を高め、生産量を拡大することができ た」(クリステンセン 2001:208)。
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インテルによるマイクロプロセッサー市場の発見
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「インテルは、日本の計算機メーカーとの請負開発契約にもとづき、最初 のマイクロプロセッサーを開発した。プロジェクトが完了したとき、インテルの技術チームは、契約条件にもとづいてマイクロプロセッサーの特許権を所有して いた計算機メーカーから、特許を買い取るように経営陣を説得した。インテルには、この新しいマイクロプロセッサーの市場を開拓する明確な戦略があったわけ ではない。チップを使えそうな顧客ならだれにでも売っていた」(クリステンセン 2001:210)。
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実績ある企業による予測と下方修正は不可能
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・ アイディアの失敗と事業の失敗
【まとめ】
「この章で検証した事例研究は、この謎を解くヒントになる。アイデアの失敗と企業の失敗とでは大き な違いがある。破壊的なマイクロプロセッサーがどこで使われるかに関するインテルの予想の多くはま ちがっていた。さいわい、インテルは、正しい市場の方向がまだわからないうちに、誤った方向のマー ケティング計画にすべての資源を使いきらなかった。マイクロプロセッサーの主な市場を探す過程で、 最初にさまざまな間違いはあったが、会社としてインテルは生き残った。同様に、北米オートバイ市場 への参入方法に関するホンダの当初のアイデアはまちがっていたが、大型バイク戦略の追求に全資源を 投入しなかったため、正しい戦略が見えはじめてから、そこへ積極的に投資することができた。ヒュー レット・パッカードのキティホーク・チームは運がなかった。正しい戦略を見きわめたと信じ込んだマ ネージャーは、結局は成長しない市場のための製品設計と生産設備に、予算をつぎ込んでしまった。よ うやく小型ドライブの用途がわかりはじめたとき、キティホーク・チームには、それを追求する資源は 残されていなかった」(クリステンセン 2001:213)。
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・ アイディアの失敗とマネージャーの失敗
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・学習のための計画と実行のための計画

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持続的技術
破壊的技術
「持続的技術の場合は、計画を立ててから行動を起こす必要があり、正確 な予測が立てられ、顧客の意見もそれなりに信頼できる。慎重に計画を立て、に実行することが、持続的技術を成功に導く正しい方法である」(クリステンセン 2001:215)。 「破壊的技術の最初の用途となる市場を探すには、失敗がつきものなの で、マネージャーは、持続的技術の場合とはまったく別のアプローチをとる必要がある。……破壊的技術の場合には、慎重な計画を立てる前に、行動を起こす必 要がある。市場のニーズや市場の将来の規模はほとんどわからないため、計画にはまったく別の目的が必要である。それは、実行のための計画ではなく、学習の ための計画でなければならない。どこに市場があるかわからないという心構えで破壊的事業にアプローチすれば、新しい市場に関するどのような情報が最も必要 なのか、その情報がどのような順序で必要になるのかを見きわめられるだろう。事業の計画にこのような優先順位を反映させれば、かぎとなる情報を作成した り、重要な不明点を解決してから、資本、時間、資金を投入することになる。/破壊的技術に対処するには、マネージャーが仮定を立て、その仮定にもと守つい て事業計画や目標を作//成する必要のある「発見志向の計画」が有効である」(クリステンセン 2001:215-216)。

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